Systemisch leiderschap in tijden van onzekerheid en afstand
1. Holding space
Het eerste wat je kunt door voor je team is present zijn, aan staan voor wat er is en dat wat er niet is. Ik vind het principe van holding space daarbij heel erg behulpzaam. De term laat zich wat moeilijk vertalen maar het is een innerlijke houding, waarbij je het geheel omarmt. Je creëert een veilige een transparante zone als poortwachter tussen je team en de buitenwereld waar informatie doorheen kan stromen. Zelf probeer ik geregeld de voorstelling te maken dat ik een transparant elastiek om mijn team leg. Hierbij bescherm je én maak je ruimte. Op het moment dat het gesprek spannend wordt, vraag ik mezelf af of het zou helpen als ik het elastiek wat uitrek, of juist wat kleiner maakt.
Juist in tijden van onzekerheid kan dat elastiek je helpen om veiligheid te creëren, en om alle maatschappelijke vraagstukken die spelen rondom Covid-19 even buiten te laten. Juist in tijden van thuiswerken is deze innerlijke houding enorm van belang om werkelijk contact te laten stromen.
2. Leidende principes
Het tweede wat je kunt doen is in deze tijden je leidende principes herijken. Leidende principes vormen het antwoord op de vraag: wat zijn we in essentie voor de samenleving? Leidende principes zijn de essentiële schakel tussen de organisatie en de buitenwereld. Het is niet alleen antwoord op de vraag: wat zijn wíj voor de buitenwereld? Maar ook: wat wil de buitenwereld dat wij zijn en in de toekomst zullen zijn? Bijvoorbeeld ‘wij zijn er om leerlingen klaar te stomen voor de maatschappij van de toekomst’, of ‘wij creëren de mogelijkheid om veilig te wonen’ of ‘wij zijn het vangnet voor risico’s die je niet zelf kunt dragen’. Vaak zijn er meerdere leidende principes tegelijk actief in een organisatie. Daarom is de ordening van die principes van belang.
Omdat de buitenwereld zo aan het veranderen is, is het van belang om te kijken of je leidende principes nog kloppen, passend zijn. Hoe doe je dat?
Allereerst is het belangrijk als leidinggevende om onopgeloste vraagstukken (of principes) uit de maatschappij - of soms uit de top van de organisatie - buiten te houden. Op deze manier kun je medewerkers ‘beschermen’ tegen een strijd waar ze geen invloed op uit kunnen oefenen.
Daarna(ast) kun je vooral samen met je team jullie eigen leidende principes boven water halen. Vaak vraagt dat intensieve bevraging naar: ‘Wat zijn we voor de buitenwereld?’ Het gaat vooral om ‘Wat zijn we?’, in plaats van om ‘Hoe doen we dat?’ of om ‘Wat verkopen we?’ Daarnaast gaat het over de prioritering daarvan. Welk principe is het belangrijkst? Zijn we bereid daarvoor een ander principe los te laten? Ga zo lang door totdat je de twee of drie leidende principes duidelijk in beeld hebt en hebt geordend. Het aardige van geordende leidende principes is dat ze veel meer verbinding creëren dan collectief geformuleerde missies en visies.
3. Vaarwel planbare toekomst
Dit jaar vraagt ook om de plannen die we hadden even los te laten. Onze doelen, het beleid, de ambities, iedere toekomst die we kunnen beïnvloeden. En eens te onderzoeken welke toekomst er op ons af komt. Of we dat nu leuk vinden of niet. Wat systemisch leiderschap vereist, is goed luisteren naar de roep vanuit het deze aanstromende toekomst. Dit zijn de krachten van buiten af die groter en sterker zijn dan de systemen zelf of de mensen die erbij horen. Behulpzame vragen die je hierbij kunt stellen zijn.
Hoeveel potentie heeft deze organisatie? Dit team? Deze medewerker? Wanneer is het klaar
Welke toekomst komt er op ons af? Wanneer is de tijd rijp om daar gehoor aan te geven?